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　　过去两年，消费市场寒意凛冽。然而自去年下半年起，春江水暖，一批公司悄然回暖，甚至密集叩响

　　过去十年，启承资本躬身入局，与三十余位企业家并肩前行，共同打磨出一个个深入日常生活的品牌。从十月稻田、源氏木语到林清轩……在陪伴与实践中，逐渐捕捉到一个清晰的答案：

　　它不仅是驱动这一轮新消费周期的核心密码，更是一套可执行、可复制的操作系统——它究竟是什么模式？如何落地运转？又能为困境中的企业绘制怎样的增长路线图？

　　上周六，启承资本创始人常斌老师在混沌APP带来深度课程《2026消费品新解法：不涨价的消费升级》中，已为你系统拆解。相信能为在消费领域耕耘的大家，带来真正的启发。

　　我想和大家伙儿一起来分享一个关于中国消费的主题。它凝聚了我过去20年在消费领域的创业和投资经历——既有参与中国消费超级平台的探索与演进，也有过去十年创立启承资本、投资三十多家公司，与创始人共同打造中国新一代品牌和全国连锁，陪伴多家企业走向长期资金市场的历程。我们大家都认为中国消费正进入一个新的周期，也想和大家伙儿一起来分享我们对这个新周期的看法、解法与干法。

　　说到消费，过去这几年，无论你是消费的人、创业者、企业家还是像我们这样的投资人，可能都想说一句“不容易”。相比前几年如火如荼的消费创业与投资浪潮，近两年市场显得有些“偃旗息鼓”。总结过去两三年，消费公司走向长期资金市场的道路也遇到了挑战，整个市场氛围可以用“冰冷”形容。

　　一些被司的业绩开始回暖：刚需食品类增长迅速，曾遇挑战的化妆品、服装等消费也走出了一波增长行情。前两年还在头疼的企业家们发现，收入恢复了增长。大家又重新活跃起来，思考拓展产品线、增开门店，甚至探索如何走向全球市场。

　　仅这半年我就去了两次港交所敲钟，还有另外3家公司也递交招股书。站在今天这个“乍暖还寒”的节点，未来六个月到一年，我们始终相信中国消费应该有一波“春暖花开”的情景。

　　回顾过去一两年，中国消费经历了“温度转换”，但更深层的是，中国消费的底层逻辑在过去几年已悄然生变。

　　二三十年前，上游的企业家致力于开发符合最大公约数需求的产品，再借由媒体（如央视、湖南卫视）和石破天惊的广告语，吸引经销商蜂拥而至，接力将产品铺遍全国，成就了国民品牌。那是工厂和品牌驱动的时代。最大的核心竞争力是“找到好产品，让我们消费者用上”。

　　90年代，沃尔玛、家乐福等国际连锁体系进入中国，几乎是万人空巷；苏宁、国美等本土渠道崛起，大家买家电也是盛况空前。新升级的现代连锁商业重塑了我们的消费时代。

　　2010年后，中国线上渠道爆发。什么都买的“万能”的淘宝、专卖品质品牌的天猫、京东能把你下单的货品第二天送到、如果你在意价格还有一个平台叫拼多多、直播砍价的抖音、30分钟送达的美团……我们用短短十年，见证了中国消费渠道的极大丰富，可能走过了欧美几十甚至上百年的渠道演进之路。

　　贝佐斯有句话很有启发性：要问“什么不会变”。观察消费者需求，有几个核心几十年未变：

　　消费者在购买时，首先关心性能（东西好不好），其次是价格（值不值），再次是便利（快不快、方不方便），而这两年，情绪价值（爱不爱、能否带来美好感受）也慢慢变得重要。因此，一个清晰的、不变的消费者价值公式能总结为：

　　渠道的K型分化：在北京上海这样的高线城市，现在人们愿意专门驱车前往山姆、盒马。中线城市的胖东来，提供了更好品质、独特体验和惊喜感。同时，奥乐齐、盒马NB等折扣店，以7折甚至5折的价格提供品质相当的商品。在长沙、常德等城市，零食很忙、赵一鸣等零食店以六七折的价格开遍大街小巷。在线上平台购物同样如此：追求品质去小红书、抖音，追求实惠上拼多多。这就是典型的“K字形”分化——消费者要么去找到更好品质的商品，要么去找更便宜的商品。

　　品牌的爆发与迭代：十几年前大家喝咖啡可能只有星巴克，现在购物中心有M Stand、Peets，办公室有Manner、瑞幸。运动领域，除了耐克、阿迪，专业跑步、网球、户外等细分赛道都涌现了新品牌。一批曾经熟悉的品牌被年轻消费者视为“有点老登”，而新锐品牌正“光芒万丈”地汹涌澎湃而出。

　　过去两年，我接触的许多A股消费公司老板常常愁容满面——无论是牛奶、瓜子、酒类还是服装，销售额停滞甚至下滑，市值也卡住不动了。与此同时，一些新锐品牌找到了自己的位置。一批通过港股登陆长期资金市场的新公司，在招股书中展现出30%—100%甚至更高的增长，利润增速更快。尽管交出了漂亮答卷，在跟这些新锐品牌的创业者交谈的过程中，我发现他们仍在惴惴不安：如何持续增长？竞争如此激烈。

　　这一切变化的背后，是由于消费者真正拥有了个人选择的主导权。消费者正在用选择，重塑产品组合、渠道与品牌的格局。命运的齿轮开始转动。一个全新的消费时代，正在呼之欲出。

　　刚才我们提到，中国消费的需求变了，市场也从增量转向存量。很多创业者和企业家会问我：新解法是什么？我会反问他们一个问题：你觉得，中国过去几年经历的是消费升级，还是降级？

　　不同的企业家会给我不同的答案。很多人可能会感受到“降级”，因为现在很多商品的价格比过去更便宜了，毕竟消费者的钱包更紧了。但从我们启承的角度，在陪伴大量企业的过程中，我们反而看到了一个非常确定的现象：我们正在坚定地进行一场“不涨价的消费升级”。接下来，我想为大家拆解一下我们的观察。

　　过去几年，如果问哪个行业特别艰难，我想恐怕非房地产莫属了。中国商品房销量连年下滑。但令人意想不到的是，我们投资的一家家具品牌，连续几年实现了50%的增长。从2020年约10亿的销售额，用五年时间就超过了150亿，成为中国家具界的一匹黑马。这个品牌就是源氏木语。

　　几年前我们刚遇到此公司时，他们主要在线上销售实木家具。我们很好奇：谁会在线上一口气买床、书柜这样的大件？我们给许多用户打了电话，问：为何会选择在网上买？

　　在中国，过去大部分人买的是板材家具。要么是刚毕业时买的宜家，要么是去家具城看看。但一旦家里有孩子和老人，你就会担心板材里的甲醛问题。这时你会发现，实木没有甲醛，于是实木成为了一个很好的选择。

　　源氏木语最初做了一张1.8米的实木床，卖多少钱呢？在线元。这样的价格，几乎和宜家的板材床一样。以至于很多消费者最初都不敢相信这是真的实木。买回来安装后，才发现质量确实好。消费者会有疑问：同样品质的床，在家具城可能要好几千，为什么线

　　元？这背后是中国“又好又便宜”的秘诀。传统的线下家具，品牌要通过省级代理、市级代理层层分销，周期以年计。一件家具从工厂到消费的人家里，加价率可能是5到10倍。但如果从天猫商城选择源氏木语，100元的成本，消费者可能只需150元就能买到。线上的魅力在于，当你决定购买并付款后，工厂才开始生产，然后直接送到你家。这样的一个过程加价率可能只有1.5

　　倍，即便这样，源氏木语依然有挺不错的利润。当品类从线下转到线上，消费者可以省下一大半的钱。

　　万个SKU的庞大商品库。消费者喜欢源氏木语，不只因为木材更好，还因为它为生活设计了更多贴心功能。最新的床可以无线充电，夜晚下床能自动亮起夜灯。去年有一部大火的电影，里面的主角们，家中使用的全是源氏木语的家具。在这样的场景里，它能给人一种很棒、很放松的家居感。后来，为满足消费者“

　　希望亲眼看到、亲手摸到”的需求，源氏木语也把店开到了家具城和购物中心。于是，消费者逛街时会想：这两年让我换个房子有点难，但换一套这么棒的家具还是很好的。这反而成了年轻人一种自然的选择。过去五年，我们投资后，源氏木语实现了十倍的增长。

　　价格向下（加价率从5-10倍降至1.5-2倍）。从线上起步，到今天拥有1500家线验店，还为广大购买的人带来了“一个更绿色的家”的情绪价值。这是一个“不涨价消费升级”的典型案例。案例二：十月稻田

　　案例是十月稻田。他们经营的是我们每天都要吃的大米。大米都吃了几千年，还能有什么变化？是的，他们只用了短短十来年，就成了中国中高端大米的第一品牌。创始人夫妇当年卖掉东北的房子，带着20

　　万来北京，先在农贸市场开了个档口。后来他们找到京东，注册了“十月稻田”品牌，专卖家乡更好的长粒香、稻花香大米。他们把新鲜磨好的大米，从工厂用三天时间运到京东在全国的仓库，借着京东的配送网络，很快就能送到用户家里。这就是更好的米种、更新鲜的品质所带来的体验。短短几年，他们就成了线上第一大米的品牌。十月稻田不只是把东北更好的长粒香、稻花香带给全国消费者。更重要的是，它用大约五六块钱一斤的价格，就能让你吃到

　　好米。比如，来自黑龙江五常龙凤山的有机稻花香，堪称中国最好的大米，今天在京东上，大约十块钱一斤就能吃到。这是十月稻田商业模式的优势：更好的产品，更新鲜的品质，以及很合适的价格。我们协助他们走到线下，跟山姆进行交流的时候，山姆问你

　　这些米种对消费的人意味着什么呢？十月稻田说，最大的好处是，消费者有机会像买生鲜一样来买到我们的大米，而不是吃到前一年的大米。山姆一听，这真的是一个非常好的卖点，所以就把这款产品定义为90天鲜，一下变成了山姆大米品类的爆品。这背后是品牌和渠道的共同努力。十月稻田将收购的稻谷常年储存在低温冷链罐中，每天有上万吨稻谷进入生产线，只用一天就变成新鲜加工的大米。这一些产品又通过京东、山姆等最高效的零售商，以更短的链路送达消费者。2023

　　年，我们也陪伴创始人在香港上市，见证它从一个农产品品牌，变成了中国厨房食品的新一代国民品牌。从十月稻田的案例可以看出，

　　：当老百姓的需求升级时，如果我能用更好的商业模式（尤其是从电商起步），用更短的供应链把价格做下来，就能比原有品牌更存在竞争力。第二种解法：

　　便利向上，情绪向上如果我们看中国市场，北京、上海等超一线城市有很多中产消费者。但过去几十年城镇化进程中，中国三线及以下城市拥有6

　　到9亿新城市居民。他们一样用微信、小红书、抖音，能看到更好的品牌和消费选择。但他们周边，可能还只有少数好的商业环境，让他们方便地买到这一些产品。过去几年，中国涌现出一大批“

　　万店连锁”品牌，正把质量更好、更新的产品带到三线及以下市场——我们曾称之为“下沉市场”，但今天我们大家都认为，这就是中国主流的消费市场。案例三：零食很忙&

　　赵一鸣零食2019年，我们在长沙逛街时，发现一家特别有意思的店。明黄色的亮眼门头，进去后，在一个

　　100平米的店里，居然摆放着二三十个品类、上千种零食。不用买大包，可以按个挑选、称重购买。很多熟悉品牌的零食，价格只有超市的6-7折。这家店立刻引起了我们极大的兴趣。我们很快找到创始人，荣幸地成为了公司第一轮投资人。短短几年，不只是长沙、常德，直到很多县城，都开满了黄色门头的“

　　零食很忙”和红色门头的“赵一鸣零食”。这家2017年才在长沙开出第一家店的连锁，如今已在中国开出接近25000家店，成为街上“最靓的仔”。消费者来这里，不仅因为丰富便宜，更因为它就开在家门口。你走进来，往篮子里使劲放，一结账才发现只有二三十块，顿时有一种“零食自由”的感觉。这种丰富、便利、实惠的感觉，成就了中国零售史上最快的成长记录之一。今年1月，零食很忙在香港联交所上市。消费者走进零食很忙可能会问：东西怎么这么便宜？只相当于超市日常的6-7

　　折，是真的吗？这背后是它对供应链的根本改造。在中国，传统超市渠道，品牌要经过一级、二级批发商

　　，还要支付通道费、货架费，账期长达90天。整个链路加价率通常在三倍以上，货才能上架。零食很忙的创始人很早就洞察到：如果我能跳过这两级批发商，直接用现金向品牌采购，我就能实现7折销售，消费者得到实惠。消费者买得越多，我对上游的采购和谈判能力就越强。正是这个洞察，以及对传统供销关系的重塑，让零食很忙从一开始就实现了模式升级，并且越增长越快。我们第一次见创始人晏总时，问过他：那你该不会是就做了一个折扣店？他说：是，但也不完全是。我有点疑惑。晏总解释说：在我们这个品类，消费者确实得到了便宜，但更重要的是消费的人得到了快乐。

　　在中国广袤的下沉市场，在县城那些地方，消费者从未见过一个地方有这么多选择，还能够这样自由地购买。对这些消费者来说，便宜固然吸引人，但更重要的是窗明几净、灯光明亮的购物环境，以及“零食自由”——花二三十块就能任意购买所带来的放松愉悦感。晏总说：“我感觉我更像是一个贩卖快乐的公司。”过去几年，我不断回想这段话，越来越感受到这种

　　快乐”的力量。后来店里有了周杰伦的IP，长沙开出了更大的“零食很忙”旗舰店。我越来越相信，零食很忙绝不只是一个卖零食的零售商，更是给全中国年轻人带来快乐的服务提供商。零食很忙的成功，印证了“

　　不涨价消费升级”的另一个解法：便利向上做，进入中国广袤的三到六线主流市场；同时情绪向上做，把“零食自由”带来的丰富、便利和快乐，带给主流市场消费者。中国广袤的下线城市，孕育了多个万店连锁品牌。它们用自己的供应链体系，把好产品带到几千个地级市、县级市、几万个乡镇，让这里的消费者享受到和高线城市一样品质的产品。更重要的是，消费者无需支付额外溢价，就享受到了“

　　零食自由”、“咖啡自由”、“饮料自由”的感觉，还附赠了愉悦和快乐的情绪价值。我们始终相信，广袤的下沉市场是巨大的蓝海，可以用更好的产品和更丰富的情绪价值构筑的主题，在这里孕育出更多成熟的、成功的商业。解法变形：性能与情绪双重向上

　　袁记云饺”，已在不知不觉中开出4000多家门店，成为中式快餐最大的连锁品牌之一。走进每家袁记门店，在明亮的玻璃后面，你都能看到一排阿姨，在细心为大家现包最新鲜的饺子和云吞。为了让我们消费者吃到一碗好饺子和云吞，这位90

　　后创业者带领团队在过去几年孜孜不倦地努力。在大家看不到的地方，他们把猪肉换成了黑猪，而且是额外多养了几个月的；他们优选更好的面粉，混合出更筋道的面皮。走进去看到阿姨现包，就能吃到最新鲜的口感。当袁记开出几千家全国连锁时，带给消费者的就是一份“到哪里都能吃到”的安心和放心。在不知不觉中，它已成为了中国人自己的“麦当劳”、“肯德基”式的国民连锁。过去这一年他们也走出国门，把饺子和云吞逐渐带到了越南、新加坡和东南亚和更多的欧美市场。我们始终相信饺子正在变成一个全球消费者都会喜欢的食品。创始人把自己的姓氏放进了品牌，就是想告诉消费者：我以我的人格担保，尽最大努力做出更好的产品，同时也带给你一份安心感、体验感和幸福感。

　　不涨价的消费升级”这个解法如此清晰，很多企业家可能会说：那我就照着这个方式干就好了。但在与众多公司交流后我们得知，要将这个“解法”真正变为“干法”，还有很多要求我们共同探索的地方。性能的提升，不等于用户价值的提升

　　价格+便利+情绪。但仔细看，这四种价值其实可分为两大类。性能和情绪，这更多是

　　“消费者说了算”的部分。我们将其归结为“用户价值”。我们一定要摸准用户的脉，理解他们真正的需求和渴望，生意才能做得准。价格和便利，这更多是我们“

　　企业家要去实现”的部分。要做到“又好又便宜”，这里的“便宜”并非降低品质，而是通过商业模式创新、缩短链路、提升全链条效率，让价格自然降下来。而要实现“终极便利”，则要求我们既能玩转线上各大平台，又能将产品和服务带到线下，覆盖从高线到下线市场的广阔天地。这需要巨大的投入，是传统企业花了几十年才完成的功课。今天企业要想成功，必须两手抓：

　　用户价值”，聚焦“性能”和“情绪”，解决“消费者要什么”的问题。一手抓“

　　产业价值”，攻克“价格”和“便利”两座大山，解决“我怎么高效、便宜地送达”的问题。在我们的交流中，我们得知传统企业和新锐企业，往往各有所长，也各有所短。

　　有些积淀多年的传统公司，在产业供应链、渠道上的积累非常深厚。创始人最头疼的是：用户好像不那么喜欢我的产品了，甚至

　　觉得我的品牌有点“老登”了。我该怎么调整，让大家重新喜欢我？一个常见的误区是：不是说“

　　性能”吗？那我上更好的料、用更贵的技术，是不是就行了？其实不然。性能的提升，不等于用户价值的提升。比如几年前，更好的处理器、更快的速度，可能就是更好的手机。但有的品牌站在用户角度，将其定义为“拍照手机”、“音乐手机”，这才更准地击中了需求。比如在如火如荼的新能源车领域，有些品牌认为科技智驾就是“更好”，但如果有人做好了“冰箱、彩电、大沙发”，再加增程方案，对消费的人而言，同样是好的选择。关键不是“更好”，而是“更准”。我去年拜访过一个调料企业，是中国最好的酸菜鱼调料生产商之一。我参观了他的工厂，现代化食品制造业标准，让人非常放心。他也有全国经销网络。但他很困惑：为什么我们的销售没有继续增长，反而停滞甚至下滑？

　　酸菜鱼调料”。但这两年我们正真看到一些新公司，在抖音上直接卖“酸菜鱼”这样的产品，包含鱼片、调料包的完整解决方案，短短几年就做到了10亿规模。你可能认为，我的调料比别人的调料更好，所以我更强。但消费者需要的不只是调料，而是一份“能吃的酸菜鱼”。如果买你的调料，还得自己去买鱼、处理鱼，就不如一个新品牌提供一个整体解决方案方便。这就是很好的例子，让传统企业家意识到：不是我想给消费者的，就是消费者需要的；而是消费者真正要解决的问题，才是用户真正的需要。为了让企业

　　通过使用你的产品或服务，消费者可以感觉到自己成为了什么样的人/获得了什么身份认同？举个例子。2024

　　年，十月稻田开发了一个新产品。东北不光有最好的大米，还有最好的玉米。他们把东北最好的黄糯玉米、白糯玉米做成开袋即食的包装食品。这样的产品推出后，消费者很喜欢，但团队在思考：怎么更好地告诉消费者，这是你更好的选择？一开始，他们在抖音上宣传：我们的玉米来自东北黑土地，一年一季，所以最好。（这是Have

　　层面的沟通，讲“我有什么”）后来，他们转变思路，告诉消费者：早晨热一根，是孩子方便营养的早餐；下午茶来一根补充能量；晚上可以当代餐。（这是Do

　　层面的沟通，讲“在什么场景能解决什么样的问题”）去年春节后，他们拍了一个视频，引爆了销售。视频说：“

　　我的普拉提教练告诉我，每晚一根玉米加鸡蛋，夏天就能穿上小裙裙。”（这是Be层面的沟通，讲“通过我的产品，你能成为你更喜欢、更期待的样子”）这一个视频之所以成功，是因为它击中了用户“想变得更好”的深层情感价值。所以，今天做产品，不能只停留在“

　　我有什么好性能”，而要思考：我的产品在什么场景下，能解决用户的什么样的问题？更重要的是，我的产品如何帮助用户变成他/她心中那个更好的自己？这些就是用户价值。当我们的产品带着更强的用户价值时，就能从众多选择中脱颖而出，成为企业最赚钱的“

　　摇钱树”。因此，传统公司的升级之路，重点是“换脑子”。优点是已有的生产、渠道积淀，但思维要走出“我给你的就是最好的”惯性。必须停止用“我”开头，多问“你”想要什么、关注什么、想成为什么样的人。只要能完成这个“换脑子”，我们正真看到很多传统消费公司已破茧重生，走上了新的增长之路。如何“

　　补课”——从“爆品”到“基业”和我们刚才讲的很多公司一样，许多新锐企业在最近五年、十年里高速成长，用很短时间走完了传统企业二三十年的路。那新公司是不是就一帆风顺，个个都很厉害呢？并非如此。

　　过去几年是消费创新热闹的一年，很多新企业家擅长理解新需求、创造新产品，带着满满的消费情绪价值杀入市场。他们的产品一开始抓得很准，利用抖音、拼多多、京东、天猫等新渠道，短时间之内就能实现年收入上亿甚至数亿。但增长之路并非商业计划书里画得那样顺利，很多公司经历了严峻挑战。

　　前几年有个新雪糕品牌，初衷是做更好的雪糕，用料确实更好，成本从几毛钱提到两块。但为了推向市场，定价竟高达

　　元。消费者一开始会尝鲜，但时间一长就觉得：好是好一点，但似乎没那么“超值”。尽管用掉了近十亿投资，最终仍难逃破产命运。我们熟悉的元气森林，为大家找到了零糖零卡的好产品。但为了将这款好产品送到全国千家万户、几百万个销售终端，他们又花了好几年去自建工厂、重建整个分销体系。

　　所以，新公司擅长的是上来就抓准需求，做对产品，给足情绪价值。但在消费的长跑中，如何把东西做得又好又便宜、如何保证产品稳定如一、如何通过线上线下渠道真正触达消费者，每一项都是必修课，需要巨大的努力去补齐。只有把这些都做对，才能真正让好产品变成消费者触手可及的日常选择。

　　新消费品牌其实也经历着一条跌宕起伏的成长曲线：入局之初，靠做对产品高歌猛进；之后遇到竞争和挑战，进入“

　　忧伤之谷”；在逐渐认清现实后，开始一点一滴打磨自己的能力；最终，通过改进走出自己的路径，实现第二曲线增长。这条“成长曲线”，是我们与许多创始人一同经历的最真实的路径。我们投资的林清轩在遭遇线下危机时，正是凭借全员转向抖音直播的决断和后续组织化创造新兴事物的能力的构建，不仅渡过难关，更实现了线上增长与新品突破，完成了关键一跃。

　　100人的团队，年销售额1亿人民币。我问他有什么梦想。他说：“我想做中国第一、世界前五的零售商。”好大的目标！那实现目标靠什么呢？他说：“消费生意，无非三件事：成本、效率、使用者真实的体验。更极致的成本控制，更高的运营效率，以及对用户始终提供超越预期的体验和价值。”20年过去了，说这句话的企业家叫刘强东。他操盘的生意，就是今天大家耳熟能详的京东集团。不到

　　20年，京东已成为年收入超1.3万亿的中国最大线上零售企业之一，也是世界最大的零售集团之一。实现梦想，靠的就是他提出的这套制胜法则。十年前，我在京东工作，见证了京东、阿里、腾讯等平台公司，为中国零售搭建起世界领先的基础设施。那时我深信，基于这么好的基础设施，中国一定会涌现出一大批新一代的品牌和线下连锁。于是，我创立了启承资本。

　　过去十年，我们启承资本的团队，与三十多位企业家一起，打造了一批越来越深入大家生活的品牌。十月稻田、源氏木语、林清轩、半亩花田……

　　它们慢慢的变多地出现在生活中。当大家走进购物中心，可能会看到M Stand的咖啡、马记永牛肉面、薛记炒货、泸溪河、海马体照相馆。在社区周围，也慢慢变得多地出现钱大妈、锅圈食汇、袁记云饺、新佳宜和零食很忙的门店。它们都在让我们的生活变得更美好。返回搜狐，查看更加多